人众One-HRP绩效考核解决方案

绩效考核的重要意义:绩效管理是以目标为导向,将企业将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。常见绩效考核方法包括MBO目标管理、民主评议、BSC平衡记分卡、KPI关键绩效指标及360度绩效考核等等。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行

绩效考核的重要意义:
绩效管理是以目标为导向,将企业将要达成的战略目标层层分解,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析,改善员工在组织工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业的各项目标的程序和方法。常见绩效考核方法包括MBO目标管理、民主评议、BSC平衡记分卡、KPI关键绩效指标及360度绩效考核等等。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为。由于涉及对团队或个人业绩的评价,加上评估标准,评估人员和客观环境的可变性,影响工作业绩的因素众多,有的工作业绩难以计量或滞后表现,使得绩效评估工作既重要又十分复杂。企业在人力资源管理中如何“以人为本”做好人尽其才,物尽其用,充分发挥人才战略核心竞争力的优势,合理配置资源,努力实现企业战略目标,绩效管理,绩效考核管理越来越占据重要地位,将绩效考核很好地运用显得非常重要。





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绩效考核的误区难点:
1.绩效考核等同于绩效管理。绩效考核是绩效管理的一个管理环节,是对绩效管理前期工作的总结和评价,而非绩效管理的全部,只重视绩效考核不注重管理无异于“一叶障目,不见泰山”。绩效管理是对员工的行为和产出的评价和管理,以企业的发展战略目标为依据,通过定期的绩效考核,对员工的行为、工作态度、工作业绩等做出的客观公正综合的评价。但在实际操作中常把绩效考核等同于绩效管理。
2.绩效考核只是奖惩或加薪的手段。在大多数的管理者心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上了等号。以绩效考核决定优胜劣汰,以考核员工好、中、差,评定结果决定物质形式上的奖惩,并决定员工升迁评比。绩效考核在人力资源管理中成了形式单一、内容简单或是只走形式打分决定好坏的简单工具,呈现出人情考核、只重业绩不重人才或是初期考核认真,结果杳无音讯,很可能流失有潜质的员工。
3绩效考核中管理层角色错位,考核结果得不到真实反馈。企业中多数人包括一些高层管理者认为绩效考核和管理是人力资源部或者是企管部的事情,通过高层会议只定出原则性的框架,其余工作都是人力资源部的工作,事情做好做坏均由人力资源部承担。高层管理者的重视程度决定绩效考核结果的好坏。考核结果反馈由于一些不公开的操作或考核人本身职业素质技术太低,没有综合完整反馈考核结果,或是考核者本身屈从于企业管理者,使考核结果得不到真实反应。
4、绩效考核标准不够量化,导致考核不公。比如:企业考核指标设置模糊,描述不准确,职能部门无法量化;公司员工在考核中缺乏参与意识,不少员工产生质疑,对考核结果不满;年度绩效考核计划做得好,实施过程中受客观条件的制约,使考核走过场;考核部门考核过程繁琐,使考评表成了“员工填写几张考核表,领导打打分”失去了考核的意义;考核过程和结果的公正性保证不够,使同事间关系因考核而紧张,不利于公司工作的开展等等。
 
绩效考核的关键重点:

  1. 推行绩效考核与企业文化相结合。在当前企业绩效管理或是企业文化中往往也是最容易忽视的就是人文价值和关怀。企业强调调动人的积极性,提高工作绩效,提高经济效益,但没有把尊重和实现人的价值放在首位,员工就会认为:提高报酬是唯一目标,得不到应长的薪酬就抱怨、消极怠工。或者企业认为你是雇员就要无限的发挥才能,既使违背人的全面发展也在所不惜。因此,我们主张不能把绩效考核看成是单纯考核,要把员工价值与企业文化,考核与薪酬相结合,使员工真正把企业当家,把绩效考核融入企业管理,发挥更好的作用。

  2. 绩效考核中业绩指标设定。绩效考核作为绩效管理的关键环节,其重要性和必要性已日趋为众多企业认同,自然也有许多的方法如关键业绩指标(KPI),目标管理法(MBO)等。企业的部门有不同的分工,部门内员工也有不同的岗位职位分工,因此不同的人员应采用不同的考核指标体系、不同的考核周期、甚至是不同的考核方法。考核标准的量化显得尤为重要,因为有些部门和人员可以采取量化的标准,比如销售部门、生产部门等;有些部门和人员却无法采取直接量化的标准,比如行政后勤部门等,只能以行为指标作为考核标准,比如忠诚度、服从性、创新性等指标,而这些指标是难以量化的,但又不可缺少。考核的结果也要与量化的奖惩标准挂钩,不同的考核结果会给被考核人员带来不同的考核影响,比如职位升迁、奖金薪酬、培训深造等机会。如:业绩指标:第一要坚持战略导向,根据企业的战略目标来层层分解,并要根据发展来调整。第二,重视业务流程,在层层分解的基础上,综合考虑企业业务流程,使部门间,被考核对象间依据责任及规程来确定衡量工作的绩效指标,并对流程中存在的问题及时进行优化和重组。第三是依据工作岗位职责补充企业战略目标以外的重点工作职责。绩效管理是企业综合服务管理的体现,是人力资源管理重点环节,必然服务于企业战略目标同时管理员工的日常工作,因此要做到完善考核就要考虑目标以外的重点考核指标与考核工作有效衔接。

  3. 及时调整考核内容,强化过程沟通。绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩,如晕轮效应等。绩效考核的目的在于帮助员工改善或提高工作效能,使员工对企业的战略目标做出贡献,因此在绩效考核制度设计中要从企业战略目标着手,将职责落实到员工的工作职责上,要给予直线管理者绩效管理的责任,通过与员工绩效指标的沟通完善管理指标,量化或细化指标才能容易考核。由于没有科学的工作分析导致岗位职责模糊,很难科学的设计员工的绩效评估标准,导致评估的记过没有起作用,甚至是副作用。很多单位的绩效考核具体表现在评价标准的主观性强,评价标准与工作关联性差,评价标准过于简单不够细化等,因此极易造成不全面、不客观、不公正的评价,从而导致员工绩效评估流于形式,成为领导平衡关系的工具,失去了绩效评估本身的作用。对员工的绩效评估结果进行沟通与反馈,不能仅凭长官意识而将评估结果凌驾于员工之上,导致员工对评估结果不满引起工作上的不满情绪;其次,由于员工绩效评估结果没有得到合理利用,企业在实施员工绩效评估过程中,花费了时间与金钱对评估信息的收集、分析、判断与评价环节,这些评估结果应合理的运用到人力决策、职业发展、员工培训、薪酬调整、岗位晋升等方面。通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划;通过绩效考核,不仅通过经济方式进行激励,奖勤罚懒,还要通过其他方式,如公开表扬,对绩优员工进行激励。如果没有合理的去运用这些信息,导致评估结果束之高阁,考评成绩流于形式,无法真正对企业与员工的发展产生任何作用,同时也失去了绩效评估扬长避短、扬善惩恶的本质。


人众绩效考核解决方案:
 
一、绩效考核PDCA理论与3W1H方法
近些年来,很多公司都在兴起一股绩效考核之潮,不少企业以前做过绩效考核,并且有一套行之有效的考核体系,只是想实现电子化的协同考核平台体系,这是很好的;但是也有一些企业之前没有任何的考核体系,只是听说绩效考核有多好有多棒,就跟风似的也要来做做看,而完全不考虑自己公司的实际情况,最终的结果绝大部分是痛苦的。其实在做绩效之前,很多人认为这个很复杂,参考了大量的资料也弄不出个所以然来,其实真的是这样吗?不是,在绩效考核里,我们只需要弄清楚以下几个问题,并围绕这几个问题展开就可以了。
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            1Who?——对谁考核?以及谁来对他考核?(建立考核关系)
            分析:在制定考核前,作业者应该很清晰知道被考核对象,是按照个人去考核,还是按照岗位去考核,这些都是必须明确的。而且在制定好被考核对象后,在建立考核关系上,还必须很清晰知道谁来对相关的被考核者进行考核,这种考核关系必须是绝对明确的。建议:如果作业者在制定考核方案前,考核对象和考核关系都不明晰的,建议你考虑完全后再行动。
             
            2What?——考核的形式是什么?考核内容是什么?考核模板是什么?
分析:在确定了考核关系后,接下来,作业者必须考虑的是考核形式,常规的考核分为定量考核和定性考核。定量的就是有个客观公正的数字,定性就是确定考核结果的等级,如优、良、差什么的。其次,还有一个重点,就是要考虑拿什么东西去考核被考评者,这种东西就是我们经常听说的考核指标,考核指标可以是多元化的,且是可以有指标分类的。相关的指标组合在一起,就形成了对被考核者的一个完整的考核内容。
但是在常规操作中,指标的定义一般是由部门的相关负责人去整理的,因为对于部门业务,他们可能更有发言权,一个部门或一个组的指标整理到一起,就形成了一个部门(组)的指标库。在人众里,也有这样的指标库。 另外,在考核打分中,还需要匹配一个模板,人众的模板采用了类EXCEL格式,所以简单易学。
 
            3When?——什么时间考核?以及考核的频率是多少?
分析:在考核里,考核周期也是很关键的一个要素,因为它决定了考核的密度,不同的考核对象可以采用不一样的考核周期,某些关键岗位或核心员工的考核可以密度大一些,其他的可以小一些。而且在考核中,各角色之前的协同时间也是需要用制度去规范的,所以这又说回来,如果做绩效考核,必须有一个强大的具备执行力的高层领导来推动,否则很难进行下去。
建议:如果做绩效考核,必须有一个强大的具备执行力的高层领导来推动,并且建立规范的可持续可操作的制度来进行配套,否则很难进行下去。
 
            4How?——考核的方式?考核的算法?考核结果怎么用?
分析:人众的绩效考核平台分为两种考核方式类,360°和平衡计分卡,在接下来我们会去区分它们两者的不同。同时,在考核进行中,有了相关的定量评分或定性评价,那么如何将这些数据转换成考核需要的结果呢?这就必须有一套合理的科学的算法来支持,这个算法可以配套权重关系,不同的考评者对应不同的考核权重,在这种条件下,通过人众强大的公式编辑工具,将各个考评官的考评计算成可视的结果。有了这个结果,还需要结合作业者在制定考核前确定的绩效考核的目的,而不仅仅是‘打分’,也就是结果如何应用,有了这个结果该如何去改进我们的人力资源管理模式,真正地将人才资本转换成商业成果。
在清楚了上述的几个问题后,你的绩效考核的思路是不是清晰了一些?接下来我们就拿身边的几个案例来讲解一下不同的公司采用的三种不同的考核方式。
 
二、人众绩效考核的平台介绍
绩效考核是指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题,后者反映“如何做”的问题。人众One-HRP绩效考核体系分成了两大类:一类是以目标为导向的目标分解绩效,另一类以一定的指标体系建立的常规考核体系。具体而言,人众的电子化绩效体系包含:MBO目标分解绩效、KPI关键指标绩效、360°绩效考核、BSC平衡计分卡等,对完善用户组织现有绩效体系或重建绩效管理办法提供强大的指引和支持。
 
 
 





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在人众的绩效考核里,整个体系分为:指标库管理、考核指标体系管理、考核模板管理、考核角色管理、考核周期管理、考核对象管理、360°考核者管理、BSC考核指标权限、关键事件登记、考核复议、考核结果应用等等。这些模块将绩效考核的工作进行了细分,保证了各个环节的内部关联,从而实现各种复杂灵活的考核体系电子化。
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区分人众One-HRP绩效平台里的两种不同考核模式
在设定考核方式时,人众One-HRP平台里有两大类考核“360°考核”和“平衡计分卡”考核。这两大类考核可以将目前比较流行的KPI、BSC、360°进行综合运用。
按照大家理想思维中的BSC(平衡计分卡)考核方式是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标,并以此来考察公司的业绩。
这种绩效考核方式在我们人众One-HRP绩效平台里进行扩散化,也就是BSC考核不单纯的是局限在这四个方面,而是进行了一些改进。那么我们One-HRP里的BSC绩效如何去理解和实现呢?我们拿一个简单的例子来分析就明白了。
 
下面是某个考核对象的考核指标体系:
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在这个考核体系中,有10个考核指标,分别隶属于3大指标类,A、B、C、D、E、F是6位评分者。下面我们就结合上面这个体系来具体看看如何区分360°和平衡计分卡的考核。
 
360°考核:就是将指标进行多评分者协同评价,每个评分者都对所有指标进行整体评价,每个评分者的评价指标是相同的。(如下图)
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平衡计分卡考核:就是将不同的指标按评分者不同进行区分,每个评分者的评价指标可以各不相同。
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三、人众绩效考核的特点描述
 
支持KPI、平衡计分卡、360度考评等多种考评工具的运用。可根据用户工作实际,进行绩评价考核要素和权重等绩效评价方案的修改。完整记录各类人员的绩效考核结果。根据绩效记录完成工资的发放与管理。主要包括:绩效计划、绩效跟进、绩效评估、绩效应用等功能。
3.1.绩效计划与实施
Ø  支持各单位创建绩效计划(或考核表)表格,所属部门制定本部门的绩效计划。员工可与部门负责人共同制定个人的绩效计划。人力资源部定期下达绩效考核活动的计划与考核表格及指标;
Ø  可自定义设置KPI库,进行添加、减少、选择等;
Ø  灵活设置公司、部门、个人的KPI指标;
Ø  灵活设置各KPI之间的权重关系、限制条件、自动进行逻辑判断,自动计算出综合KPI的分数;
Ø  可灵活定义考评模版,配置模板对应的评估对象、评分人属性及权重、评估项目及权重、评估培训建议、评估处理建议。如可按不同职位,按月按季按年分别定义考评模板,由系统自动生成人员考评项目及打分人,在员工自助(ESS)上实现打分。
Ø  评分人属性可以根据实际业务进行客户化,默认分为上级、自己、同事和下属四种类型。可以设置不同评分人属性对应的评分顺序和限制打分人数;
Ø  可以设置不同部门的员工对应不同评估模板,也可以设置不同的职位类型或员工类型对应不同的评估模板;
Ø  评估项目可以设置评分的上下限,防止评估过程中的恶性评分。同一评估模板,不同评分人属性可以对应不同的评分项目;
Ø  评分人通过员工自助(ESS),对评估对象进行评估打分;
Ø  员工通过员工自助(ESS)可以对业绩评估项目进行设定,主管可以对员工的业绩评估项目进行查看;
Ø  主管通过员工自助(ESS)对员工的评估培训建议进行确认,确认的培训建议将反馈到培训模块,成为培训计划和实施的参考依据;
Ø  可以根据制定客观指标数据对主管级员工进行绩效考核,实现精确的绩效评估;
Ø  不同评估模板之间可以设置汇总计算,根据公司KPI绩效考核制度来进行绩效奖金的计算﹔部门KPI﹑岗位KPI﹑部门评分等项目﹐根据比重不同来进行运算﹔根据个人绩效奖金基数及综合考核结果来计算每个员工的应得绩效奖金,为薪资计算提供接口数据。例如半年评估成绩和年度评估的成绩按照权重汇总计算,作为年终奖计算的依据;
Ø  可以根据部门或员工属性设置评估强制分配比例,主管根据强制分配比例,通过员工自助(ESS)对员工的评估等级进行强制分配调整;
Ø  提供员工评估明细、评估成绩汇总分析和部门评估等查询报表;
Ø  保存所有历史KPI数据,可自定义报告进行选择所需要的数据。
3.2绩效跟进
Ø  支持对下属公司或员工个人执行绩效计划过程的管理,支持对绩效完成情况进行统计分析、检查绩效计划执行情况、上级与员工在线进行绩效沟通与辅导、绩效问题的诊断与制定改进计划等方面的绩效活动,落实绩效计划和目标。
3.3绩效评估
Ø  在预定的时间范围内对机构绩效或员工个人绩效的情况进行的评估与考核。评估结果自动与薪资模块连接,为薪资计算提供接口数据。例如半年评估成绩和年度评估的成绩按照权重汇总计算,作为年终奖计算的依据;评估结果自动与培训模块连接,评估不合格方面,推荐参加相关培训;评估结果可以参与能力素质模型管理,为企业后备干部管理提供依据。
3.4绩效应用
Ø  绩效评估、考核的结果在机构、个人人事管理方面的具体应用。支持阶段评估结果,年度评估结果的查询与统计分析。员工的考核结果,可查看具体的考评人对该员工的各项指标的打分。支持考核结果的强制分布,核对原始分数及原始的评分等级进行调整。考核结果作为岗位调整、等级升降,档次进退、奖励分配等重要依据;
Ø  能够对员工个人历次绩效考核结果进行动态链接,使绩效考核与人事异动有效接驳,提供方便、快捷的信息支持。同时可以按照某单位、某个人的绩效考核结果生成分析图表,以形象表达该单位、该个人在某个时段内的绩效状况。
3.5绩效BI分析
Ø  BI报表方便:采用类EXCEL的绘制方式,真正做到所见即所得,把程序员从繁重且无聊的报表格式设置工作中解脱出来,极大的提高的表格绘制的方便度和效率,产品特有的EXCEL导入功能(包括格式)可充分利用业务人员原有积累。
Ø  数据模型先进:独创的非线性报表数据模型首次成功地解决了中国报表中单元格与数据字段之间的弱关联性,彻底打破传统行式报表方案,报表行列完全对称,特有的层次扩展机制使多层分组及交叉报表制作非常简单,提供针对关联格的跨行跨组运算,很容易计算小计、同期比等数据。同一报表中支持多个异构的数据源,允许报表各片之间无关,可用多个简单的数据集成组合出复杂报表,程序员无须再为每张报表编程(脚本或存储过程)或写复杂SQL准备数据。
Ø  输出能力丰富:每个单元格属性均提供条件控制,如颜色、行高、是否可见等均可与格内数据相关;支持代码显示值对应、多种数据格式、图片文件和图片字段的处理。产品提供十几种各类统计图,支持PNG/GIF/JPG三种格式。每张报表均可生成HTML、EXCEL、TXT三种输出格式(输出结果完全不失真,包括其内的统计图)。单元格与统计图例均可加带参数的链接从而实现数据钻取功能,多层报表可在线收缩展开。
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四、人众绩效考核的案例展示
4.1 BSC平衡计分卡考核
客户类型:某软件销售公司
该公司的考核采用了人众考核平台中的BSC平衡计分卡模式去完成,实现指标按角色分类打分。每一个指标分为:自评、同事1评、同事2评、同事3评、同事4评、经理评,部分岗位的相关指标还让业务对口的客户参与考核(由绩效专员临时分发考评链接地址发到客户的邮箱),自评不参与分数核算,只保留其他5个角色评分,因为是指标按角色分类的,所以每个指标的分数是取5个角色中已打分数的平均值。
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4.2 360°+KPI考核
客户类型:某大型建筑设计院
该设计院目前全公司发展到近1000人的设计团队,业务范围涵盖建筑工程及相应的工程咨询、规划设计、景观园林设计和装饰设计等方面。该用户已经通过我们人众绩效平台进行了多年的年终考核,主要应用是两块:360度民主测评和员工自我陈述;在民主测评过程中实现了百分之百的匿名(通过我们系统随机生成抽样用户名登陆),并且员工自我陈述表里涉及到的定量指标的考核,数据来源是通过我们的系统自动抓取项目管理系统里的项目数据,周边评价部分来源于该员工360度民主测评的结果。
 
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4.3 KPI+360°+BSC考核
客户类型:某证劵公司
该客户为全国分布的证券公司,在人众绩效平台的支持下,实现了全国各分公司、办事处的全员绩效考核。在考核中,全员参与对部门进行了部门考核,同时对个人,按照个人业绩和综合素质进行考核,并且实现了角色动态分布(允许考评者在考评者对不清晰的指标不打分,其对应指标的权重会动态分布到其他指标上);而且该公司打分过程相互不干扰,只对结果进行公布。
4.4 KPI+MBO考核
客户类型:某国有开发集团
该客户从开发经营港口、石油基地起步,现已发展成为一家以港航运输、海洋石油服务和物流后勤服务、房地产开发、集成房屋体系为四项核心业务,跨行业、跨地区经营的综合性大型企业集团,已在深圳交易所上市。他们首先由绩效专员发起本季度考核,员工填写本人的当期考核工作内容和下一期的工作任务及权重,再由相关领导审核,不合理部分可以重新驳回整改,然后再进考核流程。

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综上所述:人众绩效考核平台是一个扩展性强、易推广的绩效考核平台,对一般的客户不需要进行程序的二次开发,只需要在实施层面上就基本上可以满足各个企业复杂多变的考核要求。